许多制造业都陷入了困境，但仍有少数公司欣欣向荣。这些少数派都有个共同特征：走出工厂，向下游进军，或转身为新型渠道商，或深耕渠道体系，从产品的整个生命周期中发掘有价值的商机。
为什么往下走？
为什么要向下走，理由只有一个但足够充分：这样可以赚钱。
可口可乐在我们看来像是一个代表美国梦的偶像品牌，但在其股东价值增长最快时期———上世纪90年代那十年里，也是可口可乐公司向下游进军，建立起饮料行业中规模最大、整合得最紧密的分销网络的时期。
可口可乐公司买入旗下大部分独立灌装厂的控制权，接着对灌装厂和分销网络进行治理整顿。由于掌握了渠道控制权，可口可乐公司能够在送货和服务方面进行区域性协调，保持产品定价一致并实行全国统一客户管理，从而在薄利多销的超市业务中抢占货架空间，遏制产品价格下滑的势头。
由于渠道的经营效率大为提高，可口可乐公司就可以提高可乐浓缩液的价格，从而在这一核心产品上赚取更高的利润。如今，可口可乐控制着公司在美国市场中70%的灌装及分销业务，并正积极扩大在海外市场中的控制权。
《哈佛商业评论》的理查德·怀斯曾这样写道，“自从20世纪20年代现代工业企业诞生之后，制造战略始终是以三条法则为基础：通过供应和生产环节的纵向整合实现成本控制，并确保原材料及其他生产资料的可预测性，依靠训练有素的科研队伍开发出一流的产品，建立市场霸主地位以实现规模经济。做好了这几点，制造企业就能长期享受成本优势，确保收入稳定增长，并拥有坚固的规模壁垒以抵御竞争对手。但对于那些希望在下游市场中取得竞争优势的公司而言，这些基本法则没有太大用处。”
渠道的蓝海
“若想在以服务为中心的下游市场中有所收获，制造企业就必须拓宽自己对价值链的界定。”
而在制造业产业链纵向整合的传统观念里，向上游(如原材料)走的做法是主流。但随着价值日渐向客户靠拢，渠道变革成为制造企业面临的新命题。“制造商若想获得成功，就越来越需要直接介入分销环节，将工作重点放在发现和利用新渠道上，而且不惜与分销渠道产生冲突去取得竞争优势。”
奥马冰箱曾是中山一家名不见经传的代工企业，从2002年创立起就是一个默默无闻的冰箱代工出口专业户，甚至在2007年广交会之前连中山市市长都不知道他辖区内的这家企业竟是中国冰箱三大出口企业之一。
做代工为奥马带来的最大好处是完成原始资本积累，质量、设计能力得到提升。但是，赚代工的钱始终不是长久之计，所以，奥马的创办人蔡拾贰又开始打造奥马自有品牌，准备两条腿走路，他用的策略是“农村包围城市”路线攻占国内市场。
奥马将自己的产品送往“不计较品牌”、“对价格敏感的三四线的乡镇市场”试水，这一卖就卖出了产品渠道的定位来。
要知道，如果在一二线城市的市场里，海尔等大品牌商加上苏宁国美这些大渠道商，一头狂砸钱削尖脑袋钻进去，冲出重围的难度可想而知。
你该不该向下走？
如果下游市场看起来有吸引力，那么接下来的问题就是：你究竟能对客户及其业务施加多少影响力？理查德·怀斯给出的答案是，先看看你所在行业分销渠道的结构。
有些公司在销售上完全依赖一批受控分销商(这些经销商只销售一种产品线)，它们若要向下游发展，将会面临种种冲突。在这种情况之下，一个值得公司考虑的方法是“收购渠道”。如广州的国光电器，在为知名音响品牌代工近20年之后也想一脚迈入内销市场，索性将美加集团旗下的品牌都收购过来，丰富了它的产品线(如家庭影院产品)，本次收购对于它更大的意义恐怕在于美加集团旗下品牌的近2000多家专卖店。不过，现成的品牌和渠道也没让国光电器闲着，整合也颇费功夫。
而对于某一行业的渠道若是由那些通过兼并而形成的大型渠道商所控制，任何一家制造商的产品只是其中的一小部分，因此制造商对客户的购买决策几乎没有影响力。唯一的办法也许是，通过电子商务或其他一些新渠道来绕开分销商。我们不妨看看网商麦包包的例子。而且，在网店销售过程中，麦包包把销售数据利用起来进行分析处理，用来指导上游的设计和生产，从而不断逼近零库存的目标。这一招对于一个小型初创期企业而言，是个不错的办法。而这些数据乃至处理的程式，还将成为麦包包难以复制的竞争力。
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