近期不断有会员提问:2020年塑料材料行业“该怎么做”?这是一个蛮大的话题,估计只有神仙才回答得了,刚好在“正和岛”上看了一篇文章,并结合几位行业大伽的看法,借花献佛汇总给大家,内容仅供参考。
第一点:坚守本业。
塑料行业是实体经济的重要组成部分,是社会财富的重要创造者,是凝结智慧和汗水的行业,不像房地产业那么充满泡沫,不像金融业那么充满风险。
这个行业绝大多数是民营企业,市场氛围比较浓厚,市场化、国际化程度高,大部分企业是成立不到10年的企业,也有不少10年以上的企业。
面对中美贸易纠纷产生的出口形势变化,国产原料产能扩大导致供求关系发生变化,中国高质量发展催生的新一轮机遇,等等,大伽建议大家不妨去作“隐形冠军”,就是窄而深的去做;就是业务个头不是很大,但是市场要做的非常广。
专业人作专业事,2020年,专注自己的主营业务。
第二点,有效的创新。
有目的的创新可以使我们的风险降低90%。也就是说,创新过程中,我们必须要思考创新到底是什么原因?找到了什么机会?有什么样的目标?用什么样的模式来进行创新?
创新有风险,但风险可以回避。创新机会很多,但是模式可以选择。
我们行业企业,大多数不是高科技,也可能是中科技、低科技,甚至零科技,像商业模式创新,虽然在技术领域没有太大突破,但仍是一个非常巨大的创新。
第三点,追求优质优价的竞争。
多少年以来,我们习惯低成本、低价格、拼价格的竞争,但今天社会从高速增长进入到高质量发展,这样的竞争已经不适合了。
质量是有成本的,所以“质优价廉”很难做到,但是市场可以接受优质优价。
大家去看德国的产品,很多就是优质优价,质量好价格也很好,不会简单地降价,所以德国的工业一直都很好。
所以,我们的竞争理念要进行调整,走质量的道路,而不是走低质、低成本、低价格的道路。
第四点,机制的改革。
对一个企业而言,如果有机制,就不需要神仙;如果没有机制,神仙也做不好企业。
机制就是企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间的正相关关系。机制来源于老板们的开明程度,它实际上是一个经营理念,无论国企还是民企,都存在机制的问题。
也就是说,企业的效益好了,给做事的人的利益也多了。
华为的利润,有3份是给经营团队、技术骨干和员工的,只有1份是给所有者的。
万华是国企,做得好也是因为机制。它有两点很特别:第一点是,员工持股20%,公家持股20.6%,员工持股几乎和公家持股相当;第二点是,它有技术分红权,技术人员如果创造了好技术,他就能提成15%,一提就是5年。
马云、马化腾、任正非都是企业家,都不是神仙,都是普通的人,只不过是他们都选择了良好的内部机制。
第五点,网络是企业经营的基本载体,透明本身就是竞争力。
伴随着互联网成长起来的九零后们,逐渐成为企业的骨干力量,他们的思维特点、行为方式、业务手段等等都互联网化了,而且塑料行业本身市场化程度高,如果企业经营没有网络化,他们的主要优势和能力势必发挥不出来,企业经营效率和效益可想而知。
在现代都市,“网红”餐饮店明显的特点:装修别具特色,厨房窗明几净,厨师制作过程充满观赏性,这可能是6零、7零后们无法理解的:凭什么一个“透明”就能吸引那么多客户?答曰:年轻一代追求的是“直接、简单、高效”,不愿花太多的心思去评估、讨价还价等等。
第六点,不搬砖、同行不欠帐、服务优质客户。
第一句,不搬砖。
一吨塑料近万元的成本,一些市场贸易商之间倒来倒去,每吨利润才10到20元,都不够资金成本。这类生意本身不赚钱,做它有何意义。
第二句,同行不欠款。
贸易商之间的买卖,不要欠帐,特别是针对那些本身利润很薄的业务,逾期收款的难度很大。
第三句,服务优质客户。
加大对产品有竞争力客户的服务力度,与他们共同成长。
来源:普拉司